En los sectores con alta intensidad contractual – infraestructuras, ferrocarril, energía, construcción, industria o grandes programas de TI – el Claim Management se ha convertido en un asunto estratégico. En los megaproyectos, las desviaciones de costos, plazos y calidad no son anomalías: son casi mecánicas. Multiplicación de interfaces, restricciones de explotación, coactividad, modificaciones de alcance, imprevistos técnicos o regulatorios… Todo contribuye a generar eventos “contractualmente sensibles”, capaces de degradar la economía de un contrato y de fragilizar la relación entre las partes.
En este contexto, la cuestión no es saber si surgirán reclamaciones, sino determinar si la organización será capaz de prevenirlas, documentarlas y tratarlas eficazmente. Porque un claim no es solo una valoración económica: es un expediente probatorio, un razonamiento de causalidad, una lectura contractual y un asunto de gobernanza. Y es precisamente ahí donde la transformación digital cambia las reglas del juego.
El Claim Management: una palanca de desempeño todavía infrautilizada
El Claim Management designa el conjunto de acciones destinadas a prevenir, identificar, calificar, documentar, evaluar y negociar las reclamaciones que surgen en el marco de un contrato. Bien llevado, permite proteger los intereses económicos de una organización preservando al mismo tiempo la relación contractual, evitando que las tensiones sobre el terreno se transformen en controversias prolongadas.
Sin embargo, en muchas empresas el claim management sigue siendo con demasiada frecuencia reactivo. Interviene tarde, cuando los impactos ya se han constatado, a veces incluso al final de la obra o en la fase de cierre. La organización se ve entonces obligada a reconstruir el historial a posteriori: correos dispersos, actas incompletas, cronogramas contradictorios, pruebas faltantes, decisiones no trazadas. Dicho de otro modo, un terreno ideal para las impugnaciones y los litigios.
Esta debilidad no es solo un problema de herramientas: a menudo revela una falta de estructuración. Sin un proceso formalizado, sin un responsable claramente designado, sin reglas de decisión y sin un método reproducible, el claim se convierte en una gestión caso por caso. Resultado: oportunidades económicas perdidas, plazos superados y una posición contractual debilitada.
Por qué los megaproyectos amplifican los claims
La complejidad de los megaproyectos hace que la gestión de las reclamaciones sea especialmente exigente. Por una parte, porque las causas de las desviaciones son múltiples e interdependientes: una modificación técnica puede provocar un cambio de secuencia, que genera un retraso, que crea coactividad, que produce una pérdida de productividad y luego un sobrecosto. Por otra parte, porque la prueba se vuelve difícil: los hechos se acumulan rápidamente, las versiones divergen y las prioridades operativas se imponen a la trazabilidad.
En este tipo de entorno, el claim debe abordarse como un objeto “compuesto”. Debe vincular un hecho generador, un análisis contractual (admisibilidad, cláusulas, plazos de notificación), una lógica de causalidad y un impacto financiero. El expediente es también, a menudo, un expediente de cronograma: sin demostrar el impacto en la ruta crítica o en los hitos, la solicitud puede quedar debilitada. Por último, es necesariamente probatorio: las decisiones son impugnables si no se apoyan en elementos sólidos, fechados y coherentes.
Transformación digital: pasar de un modo padecido a un modo gestionado
La transformación digital no se limita a sustituir hojas de Excel por una herramienta. Su verdadero aporte consiste en transformar el claim en un flujo gestionado, estructurado y trazable. Cuando se lleva bien, permite a la organización pasar de una lógica de reacción a una lógica de anticipación.
La primera promesa de lo digital es la centralización. Un sistema de gestión documental, un CLM (Contract Lifecycle Management) o una plataforma de proyecto bien gobernada puede reunir la información esencial: órdenes de servicio, cronogramas, actas, correos, notificaciones, constataciones, fotos, solicitudes de cambio, valoraciones. No obstante, esta centralización solo tiene valor si va acompañada de una clasificación orientada a la prueba: hecho, cláusula, documento justificativo, impacto, decisión.
La segunda promesa es el control de los plazos. En la mayoría de los contratos, la admisibilidad de un claim depende del cumplimiento de plazos estrictos: notificación, requerimiento, plazo de respuesta, formalidades de presentación. Las alertas automatizadas y los vencimientos integrados en el control del proyecto evitan las “pérdidas de derechos” que salen caras y generan disputas.
Por último, la digitalización permite industrializar la instrucción. En claim management, un método estructurado es esencial: verificación de la admisibilidad, reconstrucción cronológica, análisis de causalidad, análisis contractual, análisis de cronograma si es necesario, análisis financiero y, después, una posición motivada y una estrategia de negociación. La herramienta puede ayudar a estandarizar los entregables, facilitar los controles, capitalizar las tipologías y homogeneizar las decisiones.
Los obstáculos: silos, cultura y competencias
La digitalización del claim management se enfrenta, no obstante, a varios desafíos.
El primero es el de los silos de información. En los megaproyectos, los documentos están repartidos entre varias herramientas: correo, gestión documental, cronograma, ERP, plataformas de las empresas, entornos de la dirección de obra y del dueño de la obra. Sin integración ni gobernanza de accesos, la constitución de un expediente se vuelve lenta e incierta. Y un claim mal documentado, aunque sea legítimo, es un claim vulnerable.
El segundo desafío es cultural. En algunas organizaciones, “presentar un claim” se percibe como algo conflictivo, incluso como un fracaso. Esta percepción lleva a evitar la formalización de las desviaciones o a postergarla demasiado. Sin embargo, documentar un hecho no es desencadenar un conflicto: es una medida de gestión. Los megaproyectos requieren una cultura del “claim responsable”, que consiste en documentar pronto, mantenerse en los hechos, calificar contractualmente y decidir con rapidez.
El tercer desafío se refiere a la seguridad y el cumplimiento normativo. La gestión digital de los claims implica tratar datos sensibles: información comercial, intercambios contractuales y, en ocasiones, datos personales. Es necesario, por tanto, dominar los aspectos del RGPD, los derechos de acceso, la conservación, la trazabilidad y la integridad de los elementos. Sin este marco, la digitalización puede crear un riesgo jurídico en lugar de reducirlo.
Por último, la transformación se apoya en competencias híbridas. El claim manager “aumentado” debe comprender el contrato, la realidad técnica de la obra, el cronograma y los impactos económicos, y dominar las herramientas. Esta polivalencia es escasa. La herramienta no sustituye la experiencia: la hace escalable, siempre que se invierta en el método y en las personas.
Las consecuencias de un claim management débil: un costo total subestimado
Un claim management mal controlado no se traduce solo en una pérdida financiera directa. Genera penalidades no aseguradas, liquidaciones impugnadas, cierres inestables y litigios largos y costosos. También debilita la relación entre las partes y consume una energía gerencial considerable. En un megaproyecto, la degradación de la confianza tiene un costo: ralentiza las decisiones, endurece las posiciones y encarece cada arbitraje.
Tener éxito: proceso, herramienta, gobernanza y KPIs
Para lograr la transformación, las organizaciones deben actuar sobre varias palancas complementarias: definir un proceso claro de claim management, nombrar a un responsable identificado, integrar las herramientas de gestión contractual, documental, de cronograma y financiera, e implantar KPIs orientados a la decisión. Los indicadores más útiles suelen ser sencillos: plazo del primer análisis, plazo de instrucción completa, backlog de claims, tasa de expedientes completos, montos reclamados frente a aceptados y seguimiento de los riesgos críticos. Este control da una visibilidad concreta a la dirección del proyecto y limita el efecto “caja negra” de las reclamaciones.
Conclusión
En los megaproyectos, el claim management ya no es una tarea de final de cadena. Es una función de gobernanza y de desempeño económico. La transformación digital, si se concibe como una transformación de la prueba y de la decisión, permite anticipar las desviaciones, asegurar las posiciones contractuales y reducir la probabilidad de litigios. Pero solo puede tener éxito con un método riguroso, una cultura de la trazabilidad, competencias híbridas y herramientas realmente integradas en la gestión operativa. En definitiva, la organización ganadora no es la que no tiene desviaciones: es la que las detecta pronto, las documenta mejor y decide más rápido.
